 | Milyen szerepet játszik az emberi tényező a menedzsment-kialakításban? Berkecz Mária: Milyen szerepet játszik az emberi tényezõ a menedzsment-tanácsadásban?
Héjj Tibor: Meghatározó szerepe van, hiszen a tanácsadó olyanfajta bizalmi kapcsolatba kerül ügyfelével, mint egy sebész vagy egy ügyvéd.
A tanácsadói munka sokszor el nem ismert, de nagyon fontos eleme az odafi gyelés a másik emberre. Én nem abban hiszek, hogy egyik cég ad tanácsot egy másik cégnek, hanem abban, hogy egy vagy több ember osztja meg tapasztalatait, javaslatait néhány másik emberrel. A jó tanácsadó ezért viszonylag jó emberismerő is. Tudnia kell, hogy mikor alkalmazkodjon, és mikor menjen szembe az elvárásokkal, hogy az ügyfelet provokálva olyan megoldásokat hozzon a felszínre, amelyre ők álmukban sem gondoltak volna. A tanácsadó leginkább egy olyan karmester, aki egyúttal az elsõ hegedûs szerepkörét is ellátja.
Én a „ló túloldaláról” kerültem a tanácsadási iparba: alapítója és elnökhelyettese voltam az 1983-ban megalakult Műszertechnikának, vagyis még a szocializmus keretei között sajátítottam el a szabad versenyre alapuló gazdaság alapjait. A céges elõélet később elõnyömre vált, mert tanácsadóként nem okoz nehézséget beleképzelnem magam a velem szemben ülő vállalati topmenedzser helyzetébe, gondolataiba. Dolgoztam a legnagyobbak közé tartozó nemzetközi tanácsadóknál (The Boston Consulting Group, A.T. Kearney, amelyeknél partner és magyarországi vezetõ is voltam. Ezekhez képest nagy váltás a saját tanácsadó cég, de ennek is megvannak az előnyei. Itt beleszólás nélkül valósíthatom meg saját elképzeléseimet, alakíthatom ki saját cégkultúrámat, és nem nekem kell folyamatosan alkalmazkodnom. – Milyen szempontok alapján ítélik meg a tanácsadó cégek munkatársait? – Az egyik legfontosabb értelemszerűen a szakmai tudás. Ha ezen a téren nem állja meg a helyét a tanácsadó, akkor ott nincs mit segíteni. Ez a vállalkozás szempontjából is nagyon fontos, hiszen végsõ soron minden tanácsadó céget a munkatársai alapján ítélnek meg. Aztán a munkatársak szakmai tudásából áll össze a cég szakmai hírneve, amit a neves ügyfelek és referenciák tanúsítanak, öregbítenek. A szakmai tudás azonban csak szükséges, de nem elégséges tényezõ ahhoz, hogy az ügyfél elégedett legyen.
– Éppen mert bizalmi tevékenység a tanácsadás, a személyes jellemvonásoknak óriási jelentõségük van. Egy orvostól sem a diplomáját kérjük el, és nézzük meg, milyen jegyei voltak, hanem az összbenyomás alapján ítéljük meg. Ugyanez vonatkozik a tanácsadóra is.
– Erre nincsenek kialakult szabályok. Van, ahol a mozgékony, gyors megoldásokat kedvelõ, kicsit „nyomulós” munkatársakra van szükség; ha egy másik cég a megfontoltságra és a tapasztalatra építi fel a magáról kialakított képet, akkor egy kicsit idősebb, nyugodtabb tanácsadók közül kell választania. Mindez valahol a külsõségekben, az iroda kiválasztásában és berendezésében, a tanácsadók öltözködésében, de még az elkészült anyagok külalakjában is lecsapódik.
– Tudna példákat is mondani az eltérõ kultúrákra? – A McKinsey-rõl például azt tartják, hogy munkatársai fegyelmezettek, egy srófra jár az agyuk, akik a konzervatív, bevált módszerek hívei. A Boston Consulting Group ról viszont az a kép él a potenciális ügyfelekben, hogy kreatív, újszerû megközelítéseket alkalmaz. Ott nekem volt olyan kollégám, aki teológusi végzettséggel is rendelkezett, és nemegyszer piros zakóban jött dolgozni.
– Érvényesülnek ezek a különbségek a mun ka tár sak kiválasztásánál? – Egy elõrelátó tanácsadó cég már eleve olyan személyiségű munkatársakat keres, akik beleillenek a cégkultúrába, különben ők nem érzik jól magukat, nem tudnak beilleszkedni és nem is fognak hatékonyan dolgozni. Ez egyébként visszafelé is mûködik: a szakmai hírnév és cégkultúra azokat a jelölteket vonzza, akik úgy érzik, hogy a mentalitásuknak, karrierterveiknek éppen az a cég és az általa képviselt kultúra felel meg.
– A kisebb magyar cégek körében mennyire jellemzõ ez a fajta differenciálódás? – A piaci környezet sajnos nem kedvez az ilyen irányú fejlõdésnek. Sok ügyfél csak az óradíjat nézi, nem törõdik a személyiséggel. Ez pedig elindít egy lefelé nivellálódást, ahol az ehhez alkalmazkodó tanácsadó cégek egyre kevésbé törekednek arra, hogy tudatos stratégiára alapozzák munkatársaik kiválasztását és késõbbi karriermenedzsmentjét. Aminek viszont sajnálatos módon minõségbeli következményei lesznek, elõször csak az ügyfeleknél, de aztán rajtuk keresztül az egész magyar gazdaságnál.
– Az ügyfél személyisége mennyiben befolyásolja a tanácsadó kiválasztását? – Hozzátartozik a tanácsadási projektek elõkészítéséhez, hogy felmérjük az ügyfél igényeit. Azt díjazza vajon, ha egy rámenõsebb, erõszakosabb tanácsadót küldünk ki, aki jól felrázza a céget, vagy inkább egy szelídebb, elgondolkodóbb munkatársat szeretne, aki fi nomabban adagolja a keserû igazságot? Ezt jó tisztázni, ha sikeres projekteket akarunk.
| | Héjj Tibor nyerte el az idén 20 éves Magyarországi Brit Kereskedelmi Kamara Szent György DíjátA köztársasági elnök kezdeményezte munkában Héjj Tibor is közreműködöttA svájci székhelyű Malik Management Zentrum St. Gallen a PMC-t választotta magyarországi stratégiai partnerének"Év társadalomtudatos vállalkozása - Magyarország 2007""Díj egy ELkötelezett, Fenntartható, Innovatív Nemzedékért " |
Az Interjú innen tölthető le
Stratégia
